Uudistavalla ja uudistuvalla johtamisella kuntaorganisaatio uudelle polulle-Kriisistä kasvuun

1 Johdanto Lähestyn kyseistä esseetä luottamushenkilön näkökulmasta. Olen ollut mukana kuntapolitiikassa vuodesta 2017 lähtien ja näin ollen saanut tutustua julkiseen johtamiseen, sen toimivuuteen ja toisaalta myös toimimattomuuteen. Olen aloittanut kesäkuussa 2021 toisen kauteni Vihdin kunnanvaltuustossa. Kunnanvaltuuston lisäksi olen varsinainen jäsen sivistyslautakukunnassa, joka muodostaa toiseksi suurimman tulosalueen, heti terveys- ja sosiaalipalveluiden jälkeen. Sote uudistuksen jälkeen sivistyskeskus tulee muodostamaan 80 % kunnan lakisääteisten peruspalveluiden järjestämisestä.

Kunnat ovat kriisissä, näin voisi kärjistäen todeta. Lakisääteiset velvollisuudet lisääntyvät jatkuvasti mm. maksuton oppivelvollisuuden pidentäminen, kaksivuotiset esikoulukokeilut, uusi lukiolaki, subjektiivisen päivähoito, alennetut maksutuotot varhaiskasvatusmaksuissa, huoltosuhteen muuttuminen yms. Nämä kaikki ovat asioita, jotka vaikuttavat kunnan talouteen, mutta se vaikuttaa myös johtamiseen. Samaan aikaan kun lakisääteiset velvollisuudet lisääntyvät, tulee kuntien tasapainottaa taloutta ja olla elinvoimaisia ja pystyä huolehtimaan pitovoimasta. Kunnan selviytymiseen vaikuttaa loppupeleissä, miten kuntaa johdetaan ja miten tartutaan haasteisiin yhä kompleksisemmassa maailmassa. Kaiken yhtymäkohta on kunnan johtaminen. Miten poliittisella- ja virkamiesjohtamisella johdetaan ja käännetään ”iso laiva” siihen suuntaan, että kunta palvelee kuntalaisia, yrityksiä sekä uusia potentiaalisia veronmaksajia ja vastaa tähän hetkeen. Asiakaskeskeisyydellä on entistä merkittävämpi rooli ja kuntien on uudistettava toimintamallejansa vastaamaan paremmin myös tulevaisuuden haasteisiin ja kysyntään.

2 Voimakas uudistumisen tarve

Suomi ja kunnat ovat kriisissä ja taustalla vaikuttaa megatrendit kuten globalisaatio, digitalisaatio sekä yhteiskunnan polarisaatio. Eri maailmantaloudet ovat kytkeytyneet toisiinsa ja näin ollen nämä vaikuttavat kaikkiin maihin, jopa Suomeen. Suomi ei ole onnistunut uudistamaan ja uudistumaan itseänsä siihen tahtiin kuin maailma on muuttunut. (Sydänmaalakka 2015, 1.)

Jatkuva uudistumisen tarve on nykyhetkeä ja tämä haastaa myös julkisen sektorin. Yksityinen sektori on onnistunut uudistautumaan nopeammin, kun julkinen sektori, joka laahaa perässä. Suomen kuntien on uudistettava itsensä nopeammin, tehokkaammin ja dynaamisemmin kuin mihin tällä hetkellä kykenevät.

Julkisella sektorilla on erittäin tärkeä ja kantava rooli yhteiskunnan rakentamisessa ja sen ylläpitämisessä. Kuntasektorin isoimpia haasteita on miten pystytä muuttamaan perinteinen staattinen hallintajärjestelmä ketteräksi, dynaamiskeksi ja innovatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Turha ja ylimäärisen byrokratian purkaminen ja rohkeus kyseenalaistaa vallitsevat toimintatavat ja käytännöt ovat pakollisia tulevaisuuden kunnan selviytymisen näkökulmasta. Julkisella sektorilla on kahdenlaista johtamista sekä poliittista -, että virkamiesjohtamista. Poliittista- sekä virkamiesjohtamista tulee uudistaa voimakkaasti, mutta samalla yhteistyötä tulisi syventää (Sydänmaalakka 2015, 15.) Samaan aikaa tulisi pohtia miten kuntalaisten ääni ja osallisuus näkyy päätöksenteossa ja johtamisessa, sillä kuntaa rakennetaan kuntalaisia varten. Lisäksi tulee pohtia, miten kunnan elinvoimaisuuteen voidaan vaikuttaa sekä miten megatrendien vaikutukset tulee ottaa huomioon ja ongelmat taklata.

Edustuksellinen demokratia ja parlamentarismi rakentuu ennen kaikkea toimivien puolueiden varaan. Politiikka on ennen kaikkea yhteisten asioiden hoitamista. Politiikka ja demokratia ovat kuitenkin uhattuina ja paljon kuullaan sanaa “politiikka on rikki”. Puolueiden toimintamallit eivät toimi enää ja eivät vastaa enää tätä päivää. Ihmiset ovat hukanneet uskonsa ja edustuksellinen demokratia ei enää toimi kuten pitäisi. Tämä on nähtävissä mm. vaalien äänestysprosentit ovat tippuneet jatkuvasti, politiikkaan osallistuminen ei enää kiinnosta ja myös puolueiden ja politikkojen arvostus on heikentynyt tai jopa kadonnut kokonaan. (Sydänmaalakka 2015, 101–102.)

On selvää, että uudistusta tarvitaan. Työskentelytavat vaativat uudistamista. Politiikka on yhteistyötä, se on kompromisseja ja totuuden katsomista silmiin. Puolueiden välisten kiistelyiden sijaan on tärkeätä saada sovittua ja nähdä mikä on tulevaisuuden yhteiskunta ja millä keinon saavutamme parhaan tuloksen. Tulevaisuuden yhteiskunta on aina auki, eli 24/7- yhteiskunta (Sydänmaalakka 2015, 174).

2.1 Strategisella ajattelulla eteenpäin

Strategista ajattelua tarvitaan jatkuvasti muuttuvassa, kompleksisessa, kaoottisessa ja hallitsemattomassa muutosvauhdissa. Strateginen ajattelun avulla pystytään havainnoimaan ja ennakoimaan niin heikkoja signaaleja, kuin reagoida nopeasti tapahtuviin muutoksiin kaikilla organisaation tasoilla. (Sydänmaalakka 2015, 27.) Poliittinen- ja virkamiesjohtaminen tarvitsevat uudenlaista ajattelua, jolloin strateginen ajattelu tuo tähän uutta toimintamallia. Strategisen johtamisen lisäksi kunnaan johtamisessa tarvitaan mm. talouden johtamista, valmentavaa johtamista, tiimin johtamista, verkostojen johtamista sekä tiedolla johtamista. (Sydänmaalakka 2015, 157–158.)

Strategista johtamista tarvitaan ja kykyä nähdä pitkälle tulevaisuuteen. Tällä hetkellä suurimpia haasteita poliittisessa johtamisessa ovat valtuustokausittain vaihtuvat strategiat sekä tavoitteet. Olisikin suotavaa, että valtuusto katsoo pitkälle tulevaisuuteen ja luotsaa sekä johtaa kuntaa pidemmällä tähtäimellä, kuin vain neljän vuoden valtuustokauden verran. Fokus ja tavoitteet ovat hukassa, kun tulevaisuutta ei nähdä.

Kuntaorganisaatio on moninainen konserni, joka muodostuu erilaisten sisäisten ja ulkoisten yksiköiden kokonaisuudesta. Virmaiesjohto pyrkii toteuttamaan kunnan strategiaa, jonka on määritellyt kunnanvaltuusto.(Sydänmaalakka 2015, 127.) Strateginen johtaminen on koetuksella, kun suorituksen johtamisprosessia tulisi uudistaa kuntasektorilla perusteellisesti. Yhä enemmän johtamisen tulisi pohjautua strategiseen ajatteluun ja keskittyä jatkuvaan uudistumiseen. Tavoitteena olisi kehittää uudistava strategiseen ajatteluun pohjautuva suorituksen johtamisen viitekehys. (Sydänmaalakka 2015, 128–130.)

Samaan aikaan kun strategisen ajattelun pitäisi pohjautua suorituksen johtamiseen, tulee pitää kirkkaana niin visio sekä missio. Lisäksi kunnanperustehtävät tulee pitää mielessä. Kunnalla on paljon lakisääteisiä tehtäviä, jotka tulee pitää mielessä, kun myös johtamisjärjestelmää halutaan muuttaa ketterämmäksi. 2.2 Kompleksisuusajattelulla uutta suuntaa?

Yhä enemmän on alettu puhumaan johtamisen kompleksisuudesta, kaaoksesta sekä pirullisista ongelmista. Muutoksen taustalla on itseasiassa ajattelutavan muutos, jolloin päätöksentekoon ei enää riitä lineaarinen ja suora syy-seuraussuhde ajattelu. (Vartiainen 2020, 90–91.) Parasta aikaa joudumme poliittisina päättäjinä pohtimaan miten koronakriisi vaikuttaa ja miten ratkaisemme kriisissä syntyneitä pulmia ja ongelmia. Ratkaistaviin asioihin vaikuttaa moni asia samana aikaan , joten yhteisvaikutusta on erittäin haasteellista arvioida. Myös kunnan taloudellinen tilanne vaikuttaa kokonaisuuteen ja ratkaistaviin ongelmiin. Samaan aikaan kun kuntataloutta tulee painottaa, on vastassa isot investoinnit sekä ikääntyvän väestön haasteet. On myös sanomattakin selvää, että pelkällä palveluiden leikkaamisella ja tehostamisella on myös kauaskantoisia vaikutuksia, joiden syys- seuraussuhdetta on vaikea nähdä nyt, sillä moni asia vaikuttaa ja näkyy viiveellä. Kompleksisen johtajuusajattelun kautta voidaan tilannetta lähestyä eri näkökulmasta, sillä kompleksisuusajattelun hyödyntäminen ja käsitteiden soveltaminen on selkeästi noussut esiin 2010- luvulla (Vartiainen 2020, 23).


Kompleksisuusajattelun tärkeimpien käsitteiden ymmärtäminen on suotavaa, jotta ajattelutapaa voidaan maksimaalisesti hyödyntää mm. poliittisessa johtamisessa. Emergenssillä viitataan tilanteeseen, jossa asiat toteutuvat ilman selkeätä syytä. Epälinearisuudella taas viitataan tilanteeseen, jossa asioiden kehityssuunta on vaikea arvioida etukäteen. Keskinäisriippuvaisuus taas, jossa asiat sekä ilmiöt ovat systemaattisesti riippuvaisia keskenään. Organisaatiot taas korjaavat itse itseänsä, eli ovat itseohjautuvia. Muutos on vakio, joten monimuotoisuuden (diversiteetti) hyödyntäminen sopeutumisessa uuteen ovat keskeisiä elementtejä. Palaute on tärkeä elementti, sillä se on organisaation kehittymisen kannalta olennainen osa vuorovaikutusta ja tasapainon löytymistä. Dissipatiivisen rakenteen avulla syntyy erilaisia kehityksen haaraumakohtia, jolloin organisaatiossa aukeaa vaihtoehtoisia kehityssuuntia. Organisaatiossa voi myös olla ns. dynaaminen tila, jolloin organisaation keittymistä voidaan ohjata joko tietoisesti tai tiedostamatta (attraktori). (Vartiainen 2020, 23–30.)

Kuntapäättäjän roolissa ja olemalla osana kunnan suuntaviivojen määrittäjänä, kompleksisuus ajattelua voisi hyvinkin käyttää ja tässä voisi olla myös yksi ratkaisu, jolla vastauksia haetaan erinäisiin ongelmiin. On paljon kysymyksiä, joihin on erittäin vaikea löytää yksiselitteisiä ratkaisuja. Mitkä ovat ne tulevaisuuden ratkaisut ja parhaat strategiset ratkaisut poliittisessa päätöksenteossa, jotka ovat Vihdin kunnan ja kuntalaisten kannalta parhaat mahdolliset valinnat. Mitkä asiat vaikuttavat Vihdin kunnan työntekijöiden motivaatioon ja millä kitkemme työuupumusta ja sairauspoissaoloja erityisesti opetuksen tulosalueelta. Mitkä ovat ne strategiset valinnat, jotka lisäävät Vihdin kunnan elinvoimaa ja tuo parhaimmat taloudelliset hyödyt? Miten tasapainotamme taloutta ilman, että palveluiden laadusta ja palveluverkosta joudutaan tinkimään? Me tarvitsemme tämän tyyppisiin kysymyksiin ja ajatteluun uudenlaista viitekehystä ja johtamisen työkaluja.

Kompleksisuusajattelusta on selkeätä erottaa tosistaan erilaiset ongelmat. Meillä on ns. kesyjä ongelmia, monimutkaisia ongelmia sekä pirullisia ongelmia. Kesyt ongelmat voidaan yleensä ratkaista varsin yksinkertaisilla ja selkeillä ohjeilla. Monimutkaiset ongelmat vaativat jo huomattavasti enemmän, jolloin eteen voi tulla ongelmien mallintaminen, jolloin nämä voidaan ratkaista vaihe vaiheelta. Pirulliset ongelmat on ns. vaihtoehtoisia ratkaisuja sisältäviä ongelmia. Pirullisiin ongelmiin tarvitaan uusia työkaluja ja uusia ratkaisumalleja ja yksityiskohtien sijasta pyritään enemmän katsomaan kokonaisuuksia sekä asioiden kytkentöjä toisiinsa (Vartiainen 2020, 30–36.)

Tulevaisuuden poliittinen johtaminen tarvitsee ravistelua kuten edellä on jo tuotu esiin. Johtamisosaamisen lisäksi tarvitaan myös kuuntelutaitoa ja rakentavaa dialogia, sillä aina ei ole mahdollista löytää ratkaisuja erilaisten johtamisjärjestelmien avulla. Johtaminen itsessään on myös hankalaa ja vaati monenlaista osaamista ja isojen kokonaisuuksien ymmärtämistä sekä hallintaa.

2.3 Osallisuus ja älykäs johtaminen

Asiakaskeskisyys ja osallisuuden lisääminen ovat tärkeitä tavoitteita. Osallisuudesta mainitaan monella eri tasolla esim. YKN- lastenoikeuksien sopimuksessa. Yhä useampi kunta on myös kirjannut osallisuuden edistämisen yhdeksi strategiseksi tavoitteeksi. Kuntalaki myös ohjaa vahvasti, niin poliittista- kuin virkamiesjohtamista. Älykkään johtamisen keinoin voimme saavuttaa tavoitteemme tulevaisuudessa . On siis rakennettava uudenlaisia johtamisjärjestelmiä, joiden avulla pystytään kohtamaan tulvaisuuden haasteet sekä siirtyä kestävän kehityksen aikakauteen. Älykkäällä johtamisella tarkoitetaan kokonaisvaltaista älykkyyttä, jonka osa-alueina ovat emotionaalinen, rationaalinen, henkinen ja kulttuurinen älykkyys. Kokonaisvaltaisella älykkyydellä viitataan myös tilanteeseen, jossa asioita tarkastellaan ja lähestytään monesta eri näkökulmasta. (Sydänmaalakka 2015, 175.)

Globaali verkostoyhteiskunta tarkoittaa sitä, että niin julkiset organisaatiot, kolmassektori, ja erilaiset kansalaisjärjestöt ja yhdistykset toimivat tiiviissä yhteistyössä keskenänsä. Tärkeitä piirteitä ovat mm. avoimuus, yhteistyö, luottamus, innovatiivisuus ja läpinäkyvyys. Tämä tarkoittaa myös sitä, että kansalaiset ovat tuottamassa omia palvelujaan ja se tarkoittaa myös sitä, että jokaisella yksilöllä on oma vastuu huolehtia itsestään, läheisitään sekä ympäristöstään. (Sydänmaalakka 2015, 175–176.)

TQM (Total quality management) on kokonaisvaltainen laatujohtamisen malli, joka on saanut myös kansainvälisen ISO 9000- standardin. TQM pohjautuu filosofia oppiin, joka pyrkii parantamaan tuotteiden lisäksi elämää. Oppi edellyttää ennen kaikkea kokonaisvaltaista muutosta yrityksen kulttuurissa ja toimintatavoissa. Yski kantava voima on asettaa laatu ns. kestäväksi päämääräksi. Organisaatio, joka ei aseta itsellensä pitkälle suuntaavia päämääriä, eivät pysy mukana kehityksessä. Fokus tulee olla asiakkaissa (kuntalaiset), ylimmän johdon tulee olla sitoutuneita, jokaisen tulee saada osallistua ja jokainen tulee osallistaa. Fokus tulee olla prosessissa, jotka kehitetään jatkuvan periaatteen mukaisesti. Lisäksi asiat pohjautuvat faktaan, ei mututuntumaan (tiedolla johtaminen). (Bergvall – Korebårn 2009.)

Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen mallia on käytetty mm. Ruotsissa Jokkmokkin kunnassa, jossa tavoitteen oli saavuttaa sosiaalista muutosta. Projektin tavoitteena oli osallistaa kuntalaiset kehittämään ja tuomaan ideoita sekä osallistumaan erilaisten aktiviteettien luomiseen sekä osallistua päätöksenteko prosesseihin. Tutkimuksessa kävi selville, että poliitikot sekä kunnan johtoporras eivät olleet valmiita ottamaan mukaan kuntalaisia. (Bergvall – Korebårn 2009.)

Jokkmokk tapaus vahvistaa sen, että kuntaorganisaatiot ovat edelleen varsin jäykkiä ja muutosprosessit ovat hitaita. Ilokseni olen saanut kuitenkin todeta, että laatujohtamisen tyyppistä mallia käytetään mm. Vihdissä. Yksi hyvä esimerkki kuntalaisten osallistamisesta päätöksentekoon on esim. osallistava budjetointi. Osallistavassa budjetoinnissa korvamerkityt eurot käytetään kuntalaisten esille tuomiin ideoihin, joka valitaan demokraattisesti äänestämällä. Vihdissä on myös lähdetty tekemään päätöksenteosta läpinäkyvämpää. Viranhaltijat esittelevät erinäisiä asioita Vihti- Livessä, jota jokainen voi seurata YouTuben kautta. Uudentyyppisiä johtamisen malleja käytetään siis jo osittain, mutta edelleen on pitkä matka siihen, että kuntaorganisaatiot toimisivat tehokkaasti ja optimaalisella tavalla vastaten kuntalaisten kysyntään. Ilokseni olen myös saanut todeta, että useampi poliitikko on myös uskaltanut olla enemmän esillä esim. eri sosiaalisen median alustoilla ja osa uskaltaa antaa myös kuntalaisille ja kansalaisille kuvan millainen ihminen on oikeasti, eli on päästetty osaksi sitä omaa elämää ja arkea. Tämä tekee henkilöstä helpommin lähestyttävän. Poliitikko voi myös omalla esimerkillä osoittaa esimerkillistä johtamista.

Suuria haasteita johtamisessa tuottaa mm. päätösten teko ja näiden toimeenpano. Mikäli päätös saadaan tehtyä, tätä ei välttämättä viedä käytäntöön. Myös vuorovaikutusta eri hallinnonalojen välillä on liian vähän. Asiakaslähtöisyys on monessa tapauksessa unohdettu. (Sydänmaalakka 2015, 133–134.) Kuntalaiset ovat myös haasteen edessä, kun he tuntevat, että heitä ei kuunnella. Kuntalaisten ideoita ei oteta käytäntöön ja heitä ei osallisteta prosesseihin. Poliittisten päättäjien ja kunnanjohdon tulisi luottaa tarpeeksi kuntalaisiin ja antaa heille myös vapaus toimia. Toisaalta myös kuntalaisten on luotettava johtajiinsa, että he antavat kuntalaisten äänen kuulua ja osallistavat heidät. Monessa tapauksessa on kyse luottamuksesta. ( Bergvall – Korebårn 2009.)

3 Tulevaisuuden johtaminen kunnassa

Tulevaisuus pelottaa, tai ainakin tällä hetkellä siitä maalataan todella synkkiä uhkakuvia. Tulevaisuus ei kuitenkaan synnyn itsestään, vaan sinne ajaudutaan (Sydänmaalakka 2015, 180). Meidän politikkojen sekä virkamiesjohdon tulee hyväksyä, että muutos on vakio ja sen sijaan, että tappelemme sitä vastaan, meidän tulee varautua siihen mahdollisimman hyvin. Tulevaisuuden johtajat ovat visionäärejä, jolla on aatteita, ja unelmia yhteiskunnan kehittämiseen. Lisäksi meidän tulisi luoda tulevaisuuden visio, eli millaisessa maailmassa me haluamme elää esim. vuonna 2035. Visio tulee purkaa strategisiin tavoitteisiin, jotta löydetään askelmerkit, jolla visioon päästään. Kun syntyy askelmerkit millä tulevaisuuden visioon päästään, syntyy tästä lyhyenaikavälin strategiat, joiden kesto on 3–5 vuotta. Tulevaisuuden johtaminen vaatii, että meidän on luotava luotettava kuva nykytilasta ja siitä mihin suutaan maailma on menossa. Meidän on myös määritettävä mitä hyvä elämä pitää sisällään tulevaisuudessa. (Sydänmaalakka 2015, 180–182.)

Tulvaisuuden kehitystä tulisi seurata ainakin seuraavista näkökulmista taloudellinen, tekninen, poliittinen, sosiaalinen, psykologinen sekä ekologinen näkökulma. Kyseisten näkökulmien toteuttaminen tasapainoisesti vois olla yksi mahdollisuus niin jatkuvaan ja kestävään uudistamiseen. Polarisaatio ja eriarvoisuus kasvaa ja tämän hetken suurimpia haasteita ihmiskunnalle on ihmisten kasvava eriarvoisuus. Meillä on isoja globaaleja ongelmia kuten ilmastonmuutos sekä muita viheliäisiä ongelmia, johon joudumme kuumeisesti globaalisti etsimään ratkaisuja, Globaalit ongelmat vaikuttavat siis meihin jokaiseen – halusimme tai emme. (Sydänmaalakka 2015, 182.)

On sanomatakin selvää, että selkeä visio millainen kunta Vihti haluaa olla vuonna 2035 on äärettömän tärkeä ja oleellinen kysymys. Poliittisella kentällä olemmekin keskustelleet, pitäisikö Vihdin kunnan uusi strategia ulottaa vuoteen 2030 asti, eli yli valtuustokauden. Valtuustokausi on liian lyhyt, jotta juuri uusittu strategia satasiin vietyä käytännön tasolla lävitse koko kuntaorganisaatioon. ”Isoa laivaa” on hidasta kääntää ja tästä syystä strategian tulee ulottaa pidemmälle, jonka taustalla on visio siitä millaisessa kunnassa haluamme elää tulevaisuudessa. Strategiatyö on parasta aikaa käynnissä ja uusia ajatuksia tarvitaan. Meidän politikkojen pitäisi kyetä olemaan visionäärejä, uskaltaa johtaa kuntaa uudella, ketterällä ja dynaamisella tavalla. Tarttua ajan haasteisiin sekä ennen kaikkea keskittyä entistä enemmän tiedolla johtamiseen, mutta samalla tulisi olla rohkeutta uudistaa ja uudistua ja tehdä se ennen kaikkea sydämen arvoja seuraten. (Sydänmaalakka 2015, 182.) Johtaminen on ennen kaikkea yhteisölaji, jossa asiat muuttuvat ja vaihtavat jatkuvasti paikkaansa. Asiantuntijaorganisaatioiden johtamisympäristöt ovat kompleksisia, jossa on lukemattomasti ristiriitaisia odotuksia ja tulkintoja ja toisaalta se on itseorganisoituva yhteistyön pelikenttä. (Vartiainen 2020, 87.) Koska toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ei voida enää tukeutua vanhoihin kangistuneisiin kaavoihin, vaan meidän on pystyttävä ottamaan seuraava askel johtaa kunta ja kuntatalous uudenlaiseen nousuun. Tämä vaatii sekä uudenlaista tulevaisuuden johtamisen osaamista sekä ymmärrystä kompleksisesta maailmasta.

3.1 Loppusanat

Poliittinen- ja virkamiesjohtamien taritsevat uutta näkemystä. Uusien tapojen läpivieminen on vaikeaa, sillä politiikkoja on monenlaisia ja syyt, ja halu olla mukana vaikuttamassa vaihtelevat myös, valitettavasti. On ihmisiä, jotka aidosti haluavat muuttaa asioita ja vaikuttaa siihen, että kuntalaisilla on hyvä olla. Meillä on myös mukana ihmisiä, jotka ovat mukana vaikuttamassa oman agendan vuoksi tai vallan ja rahan vuoksi. Eri ihmisten näkemysten yhteensovittaminen ei ole yksinkertaista ja tämä vaatii myös kunnanjohtajan / kaupunginjohtajalta / pormestarilta todella hyvää johtamista. Näillä johtajilla tehtävä ei ole helppo, sillä poliittisen johtamisen lisäksi johdetaan omaa organisaatiota, jonka alla voi olla tuhansia työntekijöitä. Isojen kokonaisuuksien hallinta on näin ollen tarpeen ja samalla johtaja ei voi tehdä miten itse haluaa, koska poliittinen johtaminen vaikuttaa siihen, miten kunnanjohtaja johtaa. Hyvin kompleksinen yhdistelmä toisin sanoen. Vaikka johtamisjärjestelmä on kompleksinen tai tässä tapauksessa voidaan myös käyttää sanaa monimutkainen, ei se tarkoita sitä, että sitä ei pysty tai pitäisi muuttaa. Tämä vaatii vain uudenlaiset työkalut ja keinot. Edellä esitetyt pitkäntähtäimen strategiset tavoitteet, jatkuvan kehittämisen malli ja kompleksisuusajattelun hyödyntäminen ovat keinoja, jolla johtamisjärjestelmää muutetaan ketterämmäksi sekä dynaamisemmaksi. Lisäksi tarvitaan yhteinen tahtotila. Yhdessä tekeminen ja yhteisen hyvän vuoksi- ovat itsessään jo kantava ajatus ja voima. Lähteet Bergvall-Kåreborn B, Bergquist B & Klefsjö B. 2009. Creating social change in a municipality using a Total Quality Management approach. Viitattu 8.10.2021. Saatavissa https://web-s-ebscohost-com.ezproxy.saimia.fi/ehost/detail/detail?vid=12&sid=725e1bf1-4b4f-4a70-b836-2c5de25ad03e%40redis&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#anchor=AN0046722563-6&AN=46722563&db=bsh Sydänmaalakka P. 2015. Älykäs julkinen johtaminen. Helsinki: Talentum Pro. Vartiainen P & Raisio H. 2020. Johtaminen kompleksisessa maailmassa – viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Vaasa: Gaudeamus




32 katselukertaa0 kommenttia

Viimeisimmät päivitykset

Katso kaikki